Construir equilibrio financiero

Dice Warren Buffet que, en los negocios, mantener un buen nivel de efectivo es tan importante como el oxígeno para las personas, porque nunca se piensa en él cuando está presente, y es lo único que tenemos en mente cuando nos falta.

La salud del flujo de efectivo en cualquier empresa es la consecuencia de las decisiones que se han tomado en el resto de las funciones de la empresa, mientras que el objetivo de garantizar la liquidez es de finanzas. El financiero tiene la función de anticipar el riesgo más estresante en la gestión de una empresa, que es la de no disponer de suficiente tesorería. No suele tener capacidad de acción en el resto de la organización, así que suele optar por conseguir mayor financiación.

¿Cómo conseguirlo?

Que una empresa esté en equilibrio financiero supone que los activos necesarios para generar valor para los clientes estén financiados de forma equilibrada y sostenible.Si no lo está, debe diseñar un plan para conseguirlo.

1. Primera fase: ¿dónde estamos? Fijar el punto de partida es el elemento clave para definir bien un plan de acción para conseguir equilibrio financiero. Si las tensiones de tesorería ya han aflorado, hay que preguntarse cuales son los motivos y analizarlos en profundidad. Las percepciones son peligrosas, porque son sólo percepciones. Sin tomar perspectiva sobre lo que está pasando, la acción de aumentar la financiación no resolverá el problema y no conducirá a la empresa a mantener el equilibrio financiero óptimo. La contabilidad es el lenguaje de los negocios, y la información que proporciona nos cuenta lo que ha pasado. El primer paso es leer e interpretar lo que la contabilidad nos está diciendo.

2. Segunda fase: definir el plan. ¿Qué entendemos por equilibrio financiero?No todas las empresas asumen los mismos riesgos en sus finanzas. Hay empresarios que no quieren funcionar con deuda bancaria, y hay otros que asumen endeudamiento y siguen estando en equilibrio. Los niveles de necesidades financieras que tienen las operaciones difieren mucho de uno a otro sector. Definir el futuro deseado en términos de equilibrio supone diseñar las líneas estratégicas a partir de las cuales se tomarán decisiones financieras para garantizar la liquidez. Marcar objetivos (de solvencia, de deuda, de rendimiento…) facilita el camino a seguir, porque las acciones se orientarán a conseguirlos en un horizonte temporal, que estará más o menos cerca del momento presente.

3. Tercera fase: medir información relevante. ¿Qué mediremos y con qué información?  Sin marcar retos concretos de lo que pretendemos conseguir, no podremos transformar la realidad. Mediremos para conseguir que los objetivos se cumplan, así como para validar que el horizonte temporal definido es realista. El equilibrio financiero es irrenunciable, así que se trata de medir lo que es relevante para avanzar de la forma más efectiva posible hacia él. Medir todos los datos financieros no ayudará a conseguir los objetivos sin haber identificado dónde se debe insistir y perseverar, y cuáles son las acciones que se deben abandonar.

4. Cuarta fase: mejorando la capacidad de anticipación. Cuando una empresa está en equilibrio financiero dispone de mayores opciones para poder gestionar las capacidades organizativas aprovechando las oportunidades del mercado. Es un objetivo, que una vez se ha conseguido, debe seguir persiguiéndose para aumentar la capacidad de anticiparse al futuro. El seguimiento del objetivo de equilibrio financiero es fundamental para aprender.

En la era del conocimiento, invertir en anticipación supone aprender a medir los resultados que se están obteniendo a cambio de los recursos que se están aplicando.

Sin un plan que persiga el equilibrio financiero, es fácil que no se pueda conseguir porque no hay nadie a quien se le haya asignado esa responsabilidad y la complejidad de la empresa tenderá (¡seguro!), a desequilibrar sus finanzas.

Si no se miden los datos que generen la información necesaria, no lo podremos gestionar.

Sin tener conciencia de la importancia del equilibrio financiero para la sostenibilidad empresarial, las decisiones a corto plazo provocaran, a medio plazo, consecuencias financieras no deseadas.

Todas las empresas necesitan poder equilibrar el rendimiento de las inversiones, con la sostenibilidad de las fuentes de financiación. El conocimiento imprescindible para cualquier empresa sobre sus finanzas radica en saber cómo anticiparse el máximo posible a las oportunidades del futuro de generar valor, sin dejar de cubrir el mínimo necesario para funcionar en equilibrio financiero.

Las finanzas hay que aplicarlas al negocio y no al revés

Dirigir una empresa supone tomar decisiones difíciles. Cuando se trata del futuro, nunca dispondremos de la información completa para saber con certeza que pasará. Al mismo tiempo, la velocidad de los cambios del mercado y los consumidores hace imprescindible innovar, y para hacerlo hacen falta recursos. Cada vez es más difícil tener un modelo de negocio sostenible.

Para sobrevivir con éxito en la era VUCA, los financieros deben transformar la función que habían desarrollado en un entorno de menores cambios y mayores certezas. Ser administradores de recursos ya no es suficiente.

El financiero se convierte en piloto poniendo el foco en el rendimiento de la empresa. Debe poder detectar los obstáculos con la suficiente antelación gracias a su conocimiento de la empresa y su visión global. Debe aprovechar su visión más horizontal del negocio para afrontar el reto de dejar de lado ser experto exclusivamente en temas financieros para convertirse en generalista.

Los financieros se convierten en el mejor aliado para Dirección General para la transformación digital. Cuanto mayor es la incerteza de la economía, las empresas necesitan más estrategia.

Diseñar e implementar una estrategia financiera permite tener opciones para decidir dónde poner el foco para construir el futuro.

 

¿Qué aportan los datos?

Los datos aportan racionalidad a muchas decisiones intuitivas. La incerteza obliga a aprender del análisis de los datos, pero sin parar la marcha. No podemos detenernos a pensar. La función del financiero ya no se centra en la administración de las certezas, sino en la detección de oportunidades.

Ciertamente, el financiero es el responsable del cumplimiento de las normativas, así como el gestor de las funciones de contabilidad, administración, presupuestos y planificación. Las tecnologías digitales y la importancia que adquieren los datos convierten al financiero en el ingeniero de la base de conocimiento de la empresa, compuesto de sistemas y personas. Es una transformación de la función que deja de centrarse en lo que ha pasado para convertirse en un aliado estratégico para la toma de decisiones.

El rol financiero debe desarrollar también su función de analista, que diseña la información de gestión para que puedan tomarse decisiones en base a los datos. El financiero tiene el reto de filtrar las cifras, que servirán de muy poco sin una interpretación estratégica. No es suficiente con tener los datos. Es preciso filtrarlos, analizarlos, contextualizarlos, y comunicarlos. El reto se centra en definir nuevas vías de negocio para la empresa, así como detectar carencias y oportunidades en las distintas áreas.

No se puede decidir como construir el futuro sin contrastarlo con lo que realmente está pasando. Entramos en un nuevo paradigma de medir para aprender.

La ventaja competitiva más sostenible es aprender más rápido que la competencia.

 

La comunicación se convierte en el nuevo reto

Es muy difícil involucrar a las personas en los procesos de cambio que necesitan hacer las empresas para adaptarse al mercado. Es muy difícil porque las personas solo están dispuestas a cambiar cuando sienten la necesidad de hacerlo. El marco mental de opacidad de muchas empresas impide utilizar la tecnología más revolucionaria de todas: afrontar la comunicación e incorporar el dialogo.

Son necesarias nuevas herramientas para comunicar mensajes de forma comprensible. ¡Hay que eliminar la jerga financiera que nadie entiende!

Cuando las personas se implican en la realidad de las cifras de la empresa, se convierte en el reto común. La sostenibilidad empresarial necesita que la tesorería fluya por todas las conexiones que son los procesos. Si el circuito de efectivo se bloquea en algún punto, el sistema se resiente. La fuente de entrada de tesorería más efectiva la proporcionan los clientes, pero no forma parte del lenguaje común de la gestión.

Las finanzas son antipáticas porque suponen los limites que las personas desconocen y que, en muchas ocasiones, prefieren ignorar.

A menudo se actúa como si los problemas financieros fueran ajenos al resto de la organización. Sin embargo, desde las finanzas puede obtenerse la mejor comprensión de las cifras de la empresa. Puede construirse un relato del negocio que sirva para conectar las personas con la visión estratégica del futuro y con la realidad de los retos de la empresa.

Los financieros tienen que salir del Excel y los directivos de las empresas tienen que atreverse a que les hagan preguntas difíciles. Con mejores herramientas el financiero puede ser el compañero de viaje ideal para la toma de decisiones.

En un mundo no predecible, es necesario dar un nuevo enfoque a las finanzas desde una perspectiva estratégica. Más estrategia, foco en la mejora constante del modelo de negocio, datos que afloren información objetiva para afrontar los cambios que comporta la complejidad, y comunicación para implicar más personas en los retos estratégicos. La receta es construir conocimiento de negocio a medida que se avanza hacia el futuro.

 

¿Quieres mejorar las finanzas de tu negocio?

El punto de partida

Según la Wikipedia, un negocio es una organización legalmente reconocida destinada a proporcionar bienes, servicio o ambos, a otros negocios a cambio de dinero. Los propietarios de negocios privados con ánimo de lucro tienen entre sus objetivos principales generar beneficios a cambio de trabajo y aceptación de riesgos. Así que tener un negocio supone principalmente la aceptación de riesgos a cambio de efectuar determinadas acciones que den como resultado un beneficio (que entre más dinero del que sale).

¿Sabías que las empresas tienden a tener beneficio cero a largo plazo?

Imaginad una empresa que tiene un solo producto. Para que la empresa tenga beneficios, los ingresos que obtiene de las ventas deben ser superiores a los costes de dicho producto, más los costes de comercializarlo más los costes de la estructura necesaria para gestionar dicha actividad.

Imaginad que es un buen producto que tiene éxito en el mercado y que la empresa tiene resultados positivos, es decir, beneficio. El hecho de que sea un buen negocio provocará que aparezcan empresas que copien el producto en cuestión. Probablemente venderá el producto a precios más bajos para tomar una parte del mercado. Como respuesta, la empresa del ejemplo puede entrar en una guerra de precios y bajarlos, o bien puede dedicar recursos (¡gastar más!) a hacer innovación en el producto y/o en los procesos, de forma que pueda adecuar la propuesta de valor a las variaciones de la demanda del mercado. En cualquier caso, el aumento de la competencia (más empresas haciendo lo mismo), impulsará los precios a la baja y la dedicación de recursos para contrarrestarlo provocará un aumento de los gastos que provocará la tendencia a largo plazo de beneficio cero.

Si no se detecta a tiempo la perdida de los márgenes (antes de entrar en pérdidas), la empresa puede requerir de financiación para seguir con su operativa, para seguir funcionando. Pero la necesidad de dinero en la caja puede estar encubriendo una falta de resultados positivos no diagnosticada. Demasiadas veces se piensa erróneamente que “si hay dinero en el banco vamos bien, si no, no”.

El ejemplo es una simplificación, porque la mayoría de las empresas no tienen un solo producto, aunque sirve para ilustrar que la sostenibilidad empresarial pasa por la innovación constante. Aceptar el cambio como la única constante en la vida empresarial. Las empresas que han sobrevivido décadas lo saben. Pero cuando el entorno era más estable y la economía local no era tan compleja, aun no le llamábamos innovación.

Mejorar las finanzas de la empresa no tiene por qué ser aumentar la financiación. Las finanzas son las consecuencias de las acciones que se hacen respecto a los clientes y el mercado, sobre el producto y sobre el servicio prestado.

Cuando aflora un problema en los resultados o en la tesorería, el punto de partida debe orientarse a descubrir el origen de las causas de las dificultades de hoy. Sin un buen diagnóstico sobre el problema que esté afectando a las finanzas, aumentar la financiación puede convertirse en un acelerador de los problemas no identificados. Un buen diagnóstico no nos sitúa (todavía) en el camino de la solución, pero es la foto de partida imprescindible.

Si no puedes predecir el futuro, ¡constrúyelo!

Tener
un negocio supone asumir riesgos a
cambio de efectuar una serie de actividades entregando productos y/o servicios
que tienen como consecuencia un resultado positivo.

Porque
si el resultado que generan estas actividades no es positivo, no es
negocio.

El
punto de partida
nos sitúa. Pero el pasado no nos aporta opciones que nos
indiquen qué podemos hacer.

Un
entorno incierto como el actual nos hace más difícil predecir el futuro.

¿Qué
hacemos entonces? ¿Improvisar?

Para
tener resultados diferentes hay que hacer cosas diferentes.

Pero
si haciendo cosas diferentes todavía no
estamos obteniendo resultados diferentes, entonces necesitamos cambiar la
mirada. Necesitamos verlo diferente.

Primero,
nos lo tenemos que imaginar, tenemos que poder visualizar a dónde queremos llegar. Cuando ya nos lo hemos
imaginado, tenemos que ponernos en marcha. ¡Acción!

Pero
¿hacia dónde?

Necesitamos
tener un Plan.

Un
Plan nos ayuda a enfocarnos en lo que realmente es importante. Para poder
definir un Plan que nos guie para llegar a donde queremos ir, vamos a tener que
hacer lo siguiente:

En primer lugar, para garantizar la sostenibilidad del negocio, es
imprescindible que los ingresos que se generan por los servicios que prestamos
y los productos que entregamos a los clientes sean superiores a los costes en
los que incurrimos para desarrollar nuestra actividad.

El primer objetivo que necesitamos definir
debe estar relacionado con el volumen de
negocio
que necesitamos para cubrir todos los costes de desarrollar nuestra
actividad.

Sea cual sea el volumen de actividad que
nos marcamos como objetivo “de equilibrio” para cubrir los costes, hay muchas
opciones para decidir qué hacemos y qué no hacemos.

Los objetivos necesitan de recursos para que puedan cumplirse y
deben estar enmarcados en una estrategia
para que pueda ayudarnos a priorizar y a aprovechar mejor dichos recursos
enfocados a la creación de valor
para los clientes.

Es cierto que hay una parte muy importante
de intuición en llevar adelante un negocio.

A nosotros nos gusta más llamarle
intuición aprendida.

Y para aprender, vamos a tener que medir.

¿Qué mides en tu empresa? ¿Qué quieres
aprender?